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交流材料[新疆]
更新时间:2007-10-30    浏览次数 861

新疆气象局后勤服务中心 
后勤工作经验交流材料


  随着体制改革的深入和当前形势的发展,气象后勤工作的生存与发展将面临新的挑战。一方面,随着市场经济体制的逐步完善,气象后勤服务必将逐步向社会化、市场化方向发展,气象后勤服务工作向社会化、市场化过渡迫在眉睫;另一方面,随着气象事业的快速发展和业务体制改革的深入,对气象后勤保障服务工作提出了更高的要求,如何提供即既能有较好的气象后勤服务保障工作,又能在市场经济的激烈竞争中生存发展,是我们当前必须面对的实际问题。 因此,充分认识到气象后勤工作的重要性,同时准确把握气象后勤工作发展的新形势,积极推进和深化气象后勤体制改革,求得自身的生存和发展刻不容缓。

  1. 基本情况:

  新疆气象局后勤服务中心成立于2003年3月,是在原新疆气象局行政管理处的基础上和其他4家直属单位后勤部分组建成立的,2006年初,因气象业务体制改革的需要,又将新疆气象局机关服务中心并入,属新疆气象局直属正处级事业单位,实行区局领导下的中心主任负责制。   
现后勤服务中心下设管理块和经营服务块2部分。管理块包括办公室(含园区文明办)、院政管理科;经营服务块(对内称天勤物业管理中心,对外称新疆气象局生活服务公司,即:一套人马,两块牌子。)下设9个科室(部),包括:气象宾馆、保安部、综合维修部、物业收费中心、社区医疗服务部、工程部、绿化保洁部、质检调度室、文印收发室。 
  管理块主要负责内部事务管理、对外协调以及大院精神文明创建等工作,负责区局授权的国有资产和院政设施管理、房屋产籍管理以及物业规章制度的制定和监督,完成区局和职能处室的材料汇总上报工作。 
天勤物业中心主要职责为:承担局大院水、电、暖、电话、医疗保健、环境卫生、院区公用设施和区局委托或授权的经营性国有资产的维护和修理及其他后勤服务保障工作,承担区局下达的经营创收任务和中心的经营创收任务,天勤物业管理中心实行事业单位企业化管理,实行总经理负责制。

  1. 后勤服务中心目前各类资源的结构状况。

  人力资源状况:中心现有在职人员56人, 30岁以下0人,30-35岁之间6人,35岁-45岁24人,45岁-55岁26人;大专以下文化程度26人,大专以上文化文化程度30人(大多数是继续教育取得);工程师资格14人(大多数是气象工程师),助工及高级工以下42人。从以上数据看,中心人员年龄结构趋于老龄化,结构断层,缺乏新鲜血液;文化素质整体偏低且技能单一,多数职工都是业务和其他部门转岗分流人员;大多数职工因年龄、学历以及自身条件的原因再培训难度大。人力资源结构的不合理,是制约我们发展的首要因素。 
  资源结构情况:资源相对匮乏,除少数房产、部分零星工程和气象宾馆之外没有新的经济增长点,上缴任务重。 
  基础设施状况:基础设施较齐备,整体运行状况尚可,但多项基础设施需改造和重新购置,存在水暖管网设备老化、电路网线敷设布局不合理、维修成本日益增大等问题。 
  其他状况:有利于后勤发展的扶持政策没有出台;退休人员已达68人,超过了在职职工,管理困难,所有支出由中心承担,担子太重。

  1. 改革回顾:

  气象 后勤改革是一项长期的任务,既不能急于求成,也不能按兵不动,必须遵循实事求是、大胆创新、积极稳妥、突出重点、逐项推进,分步进行。回顾这5年的改革与发展,我们取得了一定的成绩。
   一是体制创新。从2002年开始,后勤改革是在改革中前进,在改革中创新,首先,我们对后勤行政管理职能与后勤服务职能进行了分离,打破了计划模式下的“一锅粥” 管理方式,将中心分成管理块和服务块2部分,各块责任明确,根据中心岗位职责和实际情况及各自的工作特点和职能要求构筑了新的管理和服务体系,其主要目的是使其真正按照自身发展规律运行。管理块改革体现因事设岗、因岗定人、一人多岗、一人多能的用人模式,在管理范围和职能不断扩大增加的情况下,科室数已减少到3个,人员减少到8人(不含处级领导),实现了精干高效。并通过岗位职责细化,目标任务的分解,奖励激励制度的完善等,工作效率有了极大的提高。 
经营块施行了事业单位企业化管理模式,注重经济创收和服务保障指标,因各实体工作性质不同各有侧重,年度考核也重在考查指标的完成情况。同时我们还制订了区局大院物业管理(试行)办法,虽然由于客观上的原因尚未施行,但我们还在积极争取,能够现阶段进行的已经开始推行,通过体制改革,经营块服务水平,服务项目,服务范围,工作热情,经营创收都较改革前有了提高。 
  二是机制创新。人事制度创新。打破干部能上不能下的用人模式,取消身份限制,实行双向选择,全员竞聘制,通过本人竞聘演讲、领导小组考核、群众测评等方式选拔中层领导,一部分业务能力强的工人也走上了科级岗位。分配机制创新:遵循多劳多得的分配机制,打破大锅饭,根据岗位职责和工作量制定分配系数。根据目标任务完成情况进行考核;制度创新,先后制定了《职工提前退休管理暂行办法》、《岗位目标考核办法》等,保障了后勤改革各项工作的顺利实施。 
  三是培育市场。后勤服务社会化是后勤改革的方向和目标;培育后勤服务市场是深化后勤体制改革的一项重要内容。因此,培育和形成后勤服务市场极为重要。另外,在后勤服务参与市场过程中,改革后勤服务部门的管理模式,建立新的服务运行机制,使后勤最终成为独立的企业法人单位。更好的融入社会和市场,才是我们一劳永逸解决体制及机制问题的关键之所在。 
  四、改革过程中发现和存在的问题: 
首先是思想观念滞后,计划经济体制下传统后勤的思维方式与市场经济所需要的现代后勤理念之间发生矛盾。一是部分领导往往把后勤改革看成是机构改革的附属品,缺乏对后勤改革重要性的认识;二是相关职能部门在后勤改革中操作简单化,缺乏整体性、系统性思考;三是改革必然触动部分人的利益,缺乏实施改革的积极性;四是后勤服务部门“吃大锅饭”和“等、靠、要”的观念依然存在,缺乏主动参与市场竞争的意识。 
  其次是政策配套滞后,改革的超前性和政策制订的滞后性之间发生矛盾。后勤体制改革要从管理的体制、管理的思维、管理的职能以及服务的机制、服务的方式、服务的手段进行改革。因此,后勤部门在推进改革中面临着诸如分流人员的如何安置、福利、国有资产的划拨等一系列相关问题,而现有的政策对改革中出现的新问题都没有涉及或含糊不清,操作难度大,非经营性资产转经营性资产等政策的不明确,都已成为制约后勤改革深化的政策“瓶颈”。 
  再次是队伍建设滞后,后勤管理的专业化和服务的技能化要求与人力资源配置不合理之间发生矛盾,从前面中心人力资源状况分析就可以清楚的看到。现在的后勤管理和服务工作,已不再是传统意义上体力型、服务型后勤,对管理的专业化和服务的技能化的要求也越来越高。由于计划经济体制和传统观念对后勤工作的影响,在后勤队伍建设中,长期以来忽视专业化、技能化人员的培训和配置,甚至在历次机构改革中,后勤部门还承担了分流机关人员的任务,一部分年龄大、学历低、素质差的人员被安置在后勤部门。这些人员分流到后勤服务单位后,占据了服务单位的编制,使得服务单位无法引进所需人才,给服务单位走向市场和后勤自身的发展带来阻碍。
  另外,在对后勤改革投入时要求后勤要实行企业化、社会化,而后勤在提供有偿服务时又要求后勤福利化、无偿化、供给化。这完全违背了市场规律,也不利于后勤事业的发展。 
  还有,后勤中心的资源匮乏,优良资产不多,上缴任务过于繁重,每年还有递增,中心退休职工比例过大,创造的决大部分利润都用于支付了改革的成本,在投入和发展资金严重不足,人员培训、岗位技能的培训资金落实不到位,所有这些都阻碍了后勤的可持续健康的发展。 

五、应对:         
      一是在思想观念上,要进一步提高对后勤工作的地位和作用的认识,真正把后勤管理和服务保障工作作为气象建设的重要组成部分,同步建设,同步发展;要牢牢树立知识后勤、法制后勤、市场后勤、资源后勤、技能后勤、信息后勤的新理念,增强市场竞争意识,充分认识到后勤发展的滞后必将影响气象事业的发展。 
  二是在政策配套上,上级领导要针对后勤体制改革的实际,加快配套相关政策的研究和制订,解决后勤体制改革中出现的经费管理、资产划拨、人员培养、退休职工经费保障等问题,推进后勤保障合理化和服务社会化的改革。 
  三是在人力资源配置上,既要着眼当前,注重职工的专业培训工作,又要着眼未来,建立职工能进能出,能上能下的机制,更要着眼产业发展,注重人力资源的合理配置,加大人才的培养。同时,要针对后勤队伍结构上的现实,局里应出台针对后勤退休人员的管理办法,特别是对年龄大,文化水平低、在培训意义不大的“老大难”职工,在应保障其利益的条件下,鼓励其提前退休,对年龄轻的加大培训力度,帮助其尽快适应新的环境和岗位。
  四是资源和资金上给予支持,使后勤产业尽快做大做强。参照其他省局后勤体制改革的模式和物业法规的有关规定,结合后勤服务中心的实际情况,在从启动资金和固定资产的再投入上,给予支持。区局物业工作统一后勤产业管理,建立大院整体的各类服务平台:面向机关事业单位办公自动化建立后勤物资供应服务平台;面向园区建立生活供应服务平台;根据精神文明建设的要求,建设园区职工俱乐部服务平台;凭借市局建设智能小区之机遇,搞好社区网建设平台;凭借中心门诊部,拓展社区医疗服务平台等。 
  五是给后勤“减负”,后勤中心的主要精力应放在提高服务质量、扩大服务范围、增加服务项目、提高经济效益上,尽量减少行政例会和文件学习及各类汇报,应于其他单位有所区别,使后勤决大部分精力放在发展和服务上。

                        二00七年九月五日

 
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